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作者： bitpie比特派钱包最新版下载

2024-03-07 17:31:56

BA、BSc、MA、MSc的区别，你了解吗？ - 知乎

BA、BSc、MA、MSc的区别，你了解吗？ - 知乎切换模式写文章登录/注册BA、BSc、MA、MSc的区别，你了解吗？木子山姆留学讲堂分享专业且知晓的内容~导读英、美高等教育体系和国内相比，有着很大的差别，因此同学在选校和申请时一定要对于学历、学位，以及各种花里胡哨的学位名称和概念都有很清晰的认识，以避免造成选择上的失误。•英国的学位体系、学位认证、学位类型和级别•美国学位体系、英美高等教育体制的区别中、英学制对比；图/网络，如涉版权，请联系删除图/网络，如涉版权，请联系删除壹英国高等教育学位体系学位课程等级Foundation——Foundation Degrees预科：入学成绩不够，需要先上1或2年预科，本科和研究生都有预科。Pre-Sessional English语言课：入学成绩够，语言不够，需要通过学校内部的语言课。Undergraduate ——Bachelor’s Degrees本科：毕业后获得学士学位。Postgraduate——Postgraduate Degrees研究生：毕业后获得硕士学位。PhD——Doctor Degrees博士：毕业后获得博士学位。学位认证英国大学学位证书和我国的学位证，毕业证政策是不一样的，一般而言，英国的毕业证书有以下两种：Diploma——结业证书Diploma意思就是你完成了英国本科或者硕士的学习课程，有资格参加毕业典礼了，但是因为没有通过考试或论文不达标，不满足Degree认证要求，所以只有一个结业的证明。在国内，Diploma无法获得认证。Degree——学位证书英国正式学位证明，Degree表示学术上通过了英国考试以及认证，获得了Degree证书。在国内，Degree可以获得认证。PG Dip/PG Cert另外，英国的教育系统中，Postgraduate Diploma和Postgraduate Certificate也和Master属于一个学术等级。但前两者比Master少30-60个学分，全日制学习时间比Msc全日制学习时间短，一般为9个月或6个月。所以，在回国认证的时候是不能被认证成硕士学位的。选择PG Dip和PG Cert的学生可以通过此类课程申请心仪的Master学科，本科成绩不太理想或者专业不对口的学生通常会通过这样的过程去申请到自己理想的硕士课程及大学。（图/网络，如涉版权，请联系删除）贰学位的类型和级别本科Bachelor of Arts (BA) 文学学士Bachelor of Education (BEd) 教育学学士Bachelor of Engineering (BEng) 工程学学士Bachelor of Laws (LLB) 法律学学士Bachelor of Music (BMus) 音乐学士Bachelor of Science (BSc) 理科学士英国学位等级划分有：1等学位，2:1学位，2:2学位和3等学位。它的等级划分要求如下：70分以上：First honours Degree60-69分：2:1或者Upper-second Class Degree50-69分：2:2 或Lower-second Class Degree45-50分：Third Class Degree40-44分：Ordinary Degree(Pass)不到39分：无学位 Fail硕士授课型的硕士——Taught Master Courses以MA为主，一般需要12个月的时间，在这一年内都是修读课程不做研究，属于Professional Degree或Vocational Degree。授课类型的硕士包括MSc，MA，MBA，LLM，MEng等。研究型硕士——Research Programs一般是在导师的指导下针对某项课题进行专门的研究，学习方式更为独立。课程分为教学和研究两部分，以项目研究为主，但同时也会有授课部分。研究和授课的比例大概是3:1，学制一般为两到三年。硕士学位等级划分Distinction-优等生：全年平均分，包括毕业论文的成绩70% 以上。 Merit-优秀学生：全年平均分，包括毕业论文的成绩60%-70%。 Pass-通过：全年平均分，包括毕业论文的成绩50%-60%。（图/网络，如涉版权，请联系删除）壹美国高等教育体系美国颁发的学位有四类：副学士、学士、硕士和博士；按学位性质，美国有学术(研究)学位和专业(专科)学位两种；美国大学对于社会有杰出贡献者还颁授荣誉学位，此种学位并不反映学术成就，只是一种荣誉。美国各级别院校提供的学位如下：Doctorate granting Universities-综合性研究大学这类学校在美国高等教育系统中占有主要地位。有私立和公立之分，代表了美国大学的顶级研究水平，获得来自美国联邦政府研究机构和私人提供的的大量研究经费。它提供学士Bachelor、硕士Master、博士Doctor等学位；专业齐全，多达几十个系，上百个专业，几百个专业研究项目。Master Granting Universities-地区级大学这类学校也称regional university，提供副学士、学士、硕士学位，硕士多侧重职业教育，小班授课，教学上研究任务不是特别重，比较注重实用，毕业后好找工作。Liberal Arts Colleges-文理学院文理学院主要提供学士学位，少数文书学院提供硕士学位，教学以文理学科为主，注重全面综合教育，培养贵族精英。因此学费也相对较高，教学质量得到认证，注重培养行业领袖人才。与综合大学不同的特点是小班授课，校园设施条件好、安全、有利于学习。Community College-社区大学社区学院主要提供副学士学位，很少学校提供学士学位。社区学院提供两类课程，一类是通识课程，毕业后转入四年制大学，也成为一些学生进入美国名校的“跳板”；一类是技术类课程，毕业后直接就业。中美学制对比；图/网络，如涉版权，请联系删除贰英美高等教育区别英、美在硕士学制上有一定区别，美国的MSc项目则通常是2年的纯授课、纯研究，或者授课研究二合一，通常包含基于所学内容的研究和论文答辩。在英国MSc基本等同于授课型硕士，学制通常是1年，少部分为2年，包括授课、考试和占1/3比重的毕业论文或项目。另外，美国的院校也有非常多的跨学科课程，甚至文理结合课程也是存在的，一般情况下，看你选择的方向，来发放学位。编辑于 2022-09-06 17:20留学学位赞同添加评论分享喜欢收藏申请

BSC（绩效考核方式）_百度百科

绩效考核方式）_百度百科网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心BSC是一个多义词，请在下列义项上选择浏览（共4个义项）展开添加义项BSC播报讨论上传视频绩效考核方式收藏查看我的收藏0有用+10BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。中文名平衡计分卡外文名Balanced Score Card适用领域企业管理员工所属学科管理学发明罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明时间1992年西语名Cuadro de Mando Integral (CMI)目录1定义由来2萌芽时期3研究时期4应用时期5框架体系6特点7建立步骤8注意问题9案例10绩效考核11优点12不足13优势14模式15指标设计16设计重点17评价管理定义由来播报编辑是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。萌芽时期播报编辑（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。BSCADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。BSC为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 “质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有ADI的记分卡雏形，会不会有之后的平衡记分卡。BSC研究时期播报编辑（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。应用时期播报编辑（1994~）1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。BSC以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。本世纪，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代。但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。框架体系播报编辑BSC围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。1．财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。2．顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。3．内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。4．学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。特点播报编辑BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。1．综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。2．管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。3．交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。建立步骤播报编辑每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。注意问题播报编辑BSC虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值 ”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事””根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：①.易于使用；②.便于进行定量和定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企业范围内使用。案例播报编辑BSC一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境，无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少；提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。其因果关系如图2所示。这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。增收的目标很清楚，即拓展收益品种。从战略上讲，银行将注意力集中在已有的顾客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度。因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。与此相关的有三个交叉的过程：了解顾客，开发新业务和交叉服务。所谓交叉服务指同一顾客同时接受多种银行业务。需要对上述过程进行重组以适应新的战略。银行要求业务部门人员要多花一些时间与顾客建立良好的关系，成为他们的理财顾问。在BSC中反映这一过程的有两个指标。一个是“交叉服务率”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。这是一个“滞后”的指标，它说明这一过程是否发挥了作用。另一个指标是“与顾客在一起的时间量”，只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并接受新业务。因此这是一个促使战略目标实现的“超前”指标。内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件，包括技能的提高和信息的获取。其中的“超前”指标关注劳动力的变化：人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的发展目标联系在一起)。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。表1：一家银行的BSC 表1是这家银行的BSC。从表中可以看出：在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现绩效考核播报编辑BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查，全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度：内部运营，客户管理，学习成长和财务状况。优点播报编辑1．战略目标分解，形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。2．BSC考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。不足播报编辑1．BSC实施难度大，工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人员和HR专业人员，是很难推广BSC的。2．不能有效地考核个人BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。优势播报编辑平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为重要指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动模式播报编辑电子商务领域中的又一种全新模式，在社会化媒体和自媒体大肆其道的时候，消费者不再满足于被动的接受各种广告，促销打折等活动，他们更渴望发出自己的声音，因此在传统B（Business，商家）和C（Consumer，消费者）不变的情况下，引入了S（Social，社会化媒体）的元素，让消费者在整个消费过程中对产品质量，售后服务，物流配送发表自己的意见，利用互联网中的蝴蝶效应对商家进行口碑传播，其中具有代表性的公司为巨巢惠购网。指标设计播报编辑BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”。这种自动化体现为：指标对上能够反映企业战略，并围绕企业战略进行业绩管理；对下能够反映员工职业发展目标，并充分激发员工意愿、开发员工潜能，在服务于企业战略实现的同时，也能实现员工的职业发展目标。我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理。“企业战略执行路线”是一条从上到下的思路，表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用。战略决定组织结构，企业的发展战略决定了各个团队的发展战略，各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略，才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中，体现业绩管理的初衷。譬如，企业战略要进军轨道交通领域，作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略。然后按年度、有侧重地分解团队战略目标，使其成为团队年度绩效管理的重点工作。对于部分跨团队的战略目标，相关团队要共同负责制定、分离指标。最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作，确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端，紧系战略而又落实到岗、切实可行。但在实际操作中，企业往往面临着“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。“员工职业发展路线”是一条从下到上的思路，表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。这个思路主要是希望弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失，从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题，即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题。重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制，并设法清楚回答这个问题。然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建“去”的途径，同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。比如美国通用媒体公司在战略地图描述中，专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一。指标设计中最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作，借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起，使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能，从而实现“自动化”。但在实际操作中，企业往往面临着“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。设计重点播报编辑根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位，我们发现其指标设计的着力点在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”是学习与成长层面指标设计的重点工作。客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度，但最为关键的是客户满意度，组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张（需求）成为我们指标设计的重心。在此基础上，我们形成了“客户群体及其价值主张——工作产出（产品或服务）——岗位职责——变革与改进能力（学习与成长层面）”的指标设计主线，学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线，以及由价值主张而指导的变革与改进能力维持的方向。譬如水电工程业主对大坝库区的需求，从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求，需要我们能够及时做出响应，并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中，以便满足客户新的价值主张。对于内部业务流程层面，过去我们关心较多的是流程本身，包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程等。过去组织往往通过流程优化或流程再造进行流程本身的变革与改进，但却时常忽略了影响流程的三个主要因素：角色、心态和工具，这也是以前学习与成长层面指标对内部业务流程支持脱节的主要原因。角色决定组织及其员工的存在价值，表现为组织职责及员工岗位职责，成为组织流程运作的核心节点。组织可以通过角色完善（如团队职责、员工岗位职责修订）实现对流程节点的科学、合理设置，尽可能降低组织运作的内耗，从而满足学习与成长层面变革与改进能力维持的要求。角色完善除了职责修订外，主要表现为对组织及其团队在战略、年度重点工作等方面的梳理与评审。我们需要将战略评审、年度重点工作评审作为学习与成长层面指标设计的重点；各团队需要与骨干员工进行绩效分解计划的双向沟通与审视，确保员工的角色定位能够支撑团队的重点工作。心态决定组织及其员工的责任心、工作意愿和主动性，它是组织按照正确方向和方式运作的基础，也是流程主动出击市场、服务客户、顺畅运作的第一要素。组织心态决定于组织的使命与愿景，员工心态决定于员工的职业发展目标。组织及其团队需要明确并时常审视自己的使命与愿景，确保心态能够始终围绕使命与愿景进行运作，以免出现脱离或偏离的状况。团队需要与员工一起盘点员工的素质能力与个性特点，一起分析职业发展的空间与可能性，让员工的职业发展目标与路径逐步明晰，从而能够为心态的调整指明方向，确保员工心态积极向上、主动有力。工具决定内部业务流程实现的快慢，成为推动流程运转的重要力量，包括各类管理工具（管理方法、模型和手段）与业务工具（核心技术、工艺和手段）两个维度，主要涉及核心技术培育、管理技能培训等工作，是学习与成长层面指标设计的重要领域，如美国沃尔沃财务公司将“高效的IT支持”作为重要的学习指标。根据这一思路，我们就可以梳理出组织在学习与成长层面主要指标库。评价管理播报编辑指标重点学习与成长层面指标设计流程与重点明确后，接下来的工作是如何进行指标的衡量评价。在实际操作中，指标的评价往往比想象的难。除了应当专注于战略中宏观的因果关系和驱动关系，还需要挖掘、探索这些指标对组织绩效及其员工绩效的贡献程度，即员工与组织的一致性，从而找到学习与成长层面指标对战略实现的贡献度。这一点往往会成为指标评价的难点，也是指标评价需要突破的重点工作。高贤峰老师“岗位股份制公司理论”告诉我们，在一个岗位上，组织投入财务资本收获利润，员工投入人力资本收获知识、技能。该理论为学习与成长层面指标战略贡献度衡量提供了一个评价导向，即组织主要进行利润方面的考核，通过财务、客户等硬性指标考核实现；员工主要进行素质能力、知识技能等方面的考核，通过素质测评结果、学习培训效果等软性指标考核实现。指标管理指标评价管理包括两项工作：评价数据的采集与指标的评价。数据采集通过BSC进行组织业绩衡量时，必须同时考虑相关数据的采集工作，需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能，并且明确组织在这方面的瓶颈与改善措施，才不致于引入BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。对于较为成熟的企业，利润等财务指标的考核相对比较完善，重点是需要建立软性指标专项评价数据采集机制。例如，组织培训对员工成长发展以及组织战略实现到底存在多大作用，一直是培训管理的难点。在培训有效性评价管理中，挑选那些参与组织决策或对战略执行效果具备评审权的对象进行培训效果评价，利用学习培训管理信息化平台实现网上评价、统计功能，确保数据采集源头可靠有力、途径方便可用，从而为后续专项评价工作积累可靠的数据资料。对于规模较小或初创期的企业，各类指标数据均为缺乏，在引入BSC之前应先考虑时机是否成熟、条件是否具备，可以在数据采集工作方面开始准备工作。组织在数据采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，组织信息系统的能力建设是获得客户、内部业务流程和决策信息的技术保障，也是组织人力资源管理信息化建设的必由之路。指标评价组织战略及其团队战略实现与否最终需要通过市场/客户的认可程度得以检验。这方面的指标评价企业通过多年实践已经总结整理出一套相对完善的指标体系、评价计算公式，如市场份额、客户保持率/流失率、新客户开发率、客户满意度等。对于角色、心态和工具持续改善对战略实现的贡献度等软性指标评价，重点是在分析数据、整理结论的基础上适时开展各类专项评价。主要是学习与成长层面各类管理措施的效果评价，包括员工满意度测评、团队定标达优测评、培训有效性评估/后评估、新员工岗位适应性评价、导师辅导满意度测评等工作。专项评价往往以专题报告的形式，整理学习与成长层面指标对战略实现的贡献度，具有明确的数据来源、合理的理论基础和逻辑推理，以及战略贡献点与决策建议意见，成为软性指标评价的重要形式。新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 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平衡计分卡（BSC）：从入门到精通！ - 知乎

平衡计分卡（BSC）：从入门到精通！ - 知乎首发于人资薪酬切换模式写文章登录/注册平衡计分卡（BSC）：从入门到精通！人事小司最近，好多HR朋友在后台跟小编聊天，想让小编像讲okr一样，深入浅出的帮大家盘下平衡计分卡（BSC）！所以，小编来啦！本期将为大家讲解BSC的那点事儿。上个世纪九十年代，美国管理大师和咨询企业总裁在总结了12家大型企业业绩评价体系的基础上，提出BSC战略管理业绩评价工具，诞生至今被众多企业模仿和运用。BSC的四个角度是什么？有什么关系？BSC“平衡”的到底是什么？如何设计和实施BSC？BSC应该应用在什么地方？……小编将为大家抽丝剥茧，把上面疑问都讲清楚。本期看点：一、概述：BSC是啥？有啥用？二、实操：BSC四个角度指标设定方法（公司层面）三、实操：BSC落地7步走（公司层面）四、疑惑：BSC为何没有被广泛应用？五、回顾：本篇精华划重点大家好，我是小司，人力资源老司机，尤其擅长薪酬模块，有问题，欢迎撩我。我这里还有一些人力资源交流群，欢迎全国HR朋友加微信：taihesinan，备注“知乎”可入群，随时与我交流，与上万HR一起沟通学习。另有太和司南小程序，帮你查询130+城市，50+行业薪酬数据；掌握最新薪酬增长率、离职率、工资标准指标，科学分析薪酬现状，让定薪调薪有依据！更有各类调研报告等你来拿~扫码即可使用！1 概述：BSC是啥？有啥用？一句话概括：BSC（Balanced Score Card）是平衡计分卡的英文简称，它是起源于美国的一种绩效管理方法，它打破了以传统财务模式衡量事项的片面考核方法，用顾客、内部、创新和学习、财务四大角度全面制定企业考核标准。STEP1 BSC的起源小编先带大家追本溯源。BSC是由罗伯特· S· 卡普兰和大卫· P· 诺顿发明的。他们研究发现传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。换而言之，仅用财务指标来要求企业，会诱发“短视”行为，即企业为增加短期的收入和利润，会忽视品牌信用、长远发展，导致无视培训和技能训练需求……这种竭泽而渔的管理方式会让企业盈利能力减弱，甚至走向衰败！因此，企业必须挣脱单一考核财务指标的禁锢，用更科学的绩效指标结构评价组织绩效。罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿先后发表了《失去关联性：管理会计的兴衰》《平衡计分法：良好绩效的测评主体》等多部作品，提出了BSC理论，比单用财务指标更加有效、更全面！STEP2 BSC有啥作用？平衡了哪些因素？一句话概括BSC是一种可以从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落地为可衡量的指标和目标值，形成了新型绩效管理体系。1 从本质上看BSC的用处BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长（或创新与提高）四个基本角度，目的是平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。因此，BSC本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。2 BSC到底平衡了哪些因素？相对于传统评价方法，BSC从整体上对企业进行评价，既有整体思维又有局部概念，实现了以下几个方面的平衡：（1）外部衡量和内部衡量间的平衡；（2）所要求的成果和成功的执行动因之间的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标的平衡。图片描绘更直观：3 BSC到底平衡了哪些因素？一句话概括BSC适用于制定公司层面的指标，适用于独立核算部门，不适合直接应用于职能部门。这里讲的职能部门是广义的，指组织里的专业部门，比如人事、行政、财务、研发、生产和销售，这些部门承担特定职能，各个职能部门的指标通常是根据各自的权责由上面分解下来。虽说BSC不适合直接设置职能部门的指标，但依然与职能部门的考核指标有联系：企业根据BSC订立经营发展目标和指标，各部门再根据职能制定工作目标和指标。当然，该过程应做到充分酝酿、“上下结合”，尽可能保证指标的科学、有效性。2 实操：BSC四个角度指标设定方法（公司层面）以上讲了很多理论，下面进入实操部分，BSC的四个角度指标该如何设置？各角度指标的权重如何确定？下面小编从公司的角度为大家详细讲解具体的设置方法。STEP1 BSC四个角度的目标设置1 财务角度财务角度显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加，主要考核的是提供给股东的最终价值。我们可以把财务指标划分为4个类型：股东价值、资产利用、收入增长、成本下降。收入增长和成本下降作用于资产利用，最后形成为提供给股东的最终价值。小编 TIPS：处于处于生命周期不同阶段的企业，财务衡量的重点是不一样的。（1）成长阶段的企业要进行数额巨大的投资，其现金流可以是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售额总体增长百分比和特定客户群体、特定地区的销售额增长率等；（2）发展阶段的企业应着重衡量获利能力，如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值；（3）成熟阶段的企业，其财务衡量指标主要是现金流量，企业必须力争实现现金流量最大化，减少营运资金占用，单位成本占比。小编为大家画了一张表，可以更直观地呈现：2 客户角度我们把客户角度考核指标分为5类：市场份额、获利率、赢得客户、留住客户和客户满意度，其中客户满意度是最关键的指标，它会驱动其他的客户考核指标。（1）市场份额：市场份额指公司在市场上有多少份额，考核指标是市场占有率；（2）获利率：指客户的获利能力，企业的息税前利润与总资产平均余额之比；（3）赢得客户：指怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，新客户的增长率等；（4）留住客户：考核指标通常是老客户的保留率、留存率；（5）客户满意度：通过满意度调研评价，还可以监测客户投诉率、投诉次数等指标。3 内部流程角度我们可以把内部流程划分为3种不同的类型：研发流程、经营流程、售后服务流程。详细来讲，可以遵循着“调研→寻找市场→产品设计开发→生产制造→销售与售后服务”的轨迹进行，在每个阶段设置相应的考核指标：（1）产品设计开发阶段可以参考的指标：新产品销售额在总销售额中所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出的产品中可全面满足客户要求的产品所占的比例、在投产前对设计进行修改的次数等。惠普公司曾推出“时间平衡法”，以衡量产品开发部门的工作效率。这一方法要计算从开始研制某新产品到新产品投放市场并产生可以平衡研制投资的利润所需的时间，它的潜台词是：产品开发投资必须在一定时间内收回。（2）生产制造阶段可以参考的指标：标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率等。（3）销售与售后服务阶段可以参考的指标：公司对产品故障反应的速度（从接到客户请求到最终解决问题的时间）、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例等。4 学习与发展可以参考的指标：培训支出、培训周期、员工满意度、员工保留率、信息覆盖比率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度等。其中，最重要的三个指标是：员工保留率、员工生产率和员工满意度。员工满意度尤为重要，它是提升生产率、质量和服务的前提。下面小编分别介绍这三个指标：（1）员工满意度通常包括：参与决策、工作表现优良是否得到肯定、是否能得到胜任工作所必需的充足信息、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性、行政职能部分是否给予足够支持、对企业的整体满意程度。（2）员工保留率通常指人力资源领域的留人，包括离职率，主动离职率，关键员工离职率等。（3）员工生产率通常指单个员工销售额，单个员工的订单数。STEP2 BSC四个角度的分配权重 BSC的发明者罗伯特·卡普兰说过，BSC中通常包含20~25个指标，每个角度中的指标数量和比例建议如下图：不过，仅仅按照数量去分配指标还不够科学，我们需要根据企业性质、所属行业、发展状况分配指标权重。如：高科技企业，科技更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重应更大；大型成熟企业，运作流程的顺畅是比较重要的，因而该指标所占权重应更大；银行等金融企业，财务指标事关重大，该指标的权重应该更大。举个例子，下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：其中，财务是石油公司考评中最重要的一个角度，可以看出权重占比高达60%，且指标数量最多，客户、内部流程、学习与成长三个维度占比较为均衡，但顾客维度又被拆分为了较多细分指标内容。以上只是一个例子，在BSC的权重设置中，需要由内部的各高层管理人员、BSC项目团队人员、技术人员、基层的技术和管理人员、企业外专家等联合为企业的BSC权重设置提出建议。3 实操：BSC落地7步走（公司层面）上一章节大家讲解了BSC各个维度的指标设置方法，可能有些朋友还有疑惑，推行BSC应该按什么步骤去执行？有哪些落地方法？下面小编将手把手教大家如何在公司内部推行BSC，把组织战略落实为可操作的衡量指标。STEP1 培训企业高层管理者，让高管成为BSC的核心驱动者如果高层管理者不能认识到BSC在战略管理和绩效管理方面的重要性，当BSC发展到比较艰难的环节时（如确定企业的KPI时），他们就会对其失去兴趣。高层管理者，尤其是CEO必须在实行BSC的过程中承担一定的责任，促使BSC延伸到整个企业中。CEO必须是BSC的核心驱动者。STEP2 组建BSC项目团队高层管理者通常没有充足的时间对BSC进行全面的监控。这就需要在BSC项目实施初期，建立一个专职于BSC项目推广的小型团队，作为高层管理者与BSC项目之间的桥梁。高层管理者需要定期与BSC项目团队进行交谈，及时了解BSC项目的进度，处理相关问题。同时，高层管理者还需要定期对BSC项目参与者的建议和意见进行反馈，了解BSC的最新动态等。具体来讲，企业需要挑选2～4个经验丰富的员工组成小型BSC项目团队，在项目团队和每个部门之间设立一个联络人。联络人需要了解其所在部门的具体业务，同时向BSC团队提供知识支持和反馈。另外，BSC项目团队需要建立一个BSC数据库，以协助BSC的实施和相关绩效指标的测量。STEP3 重新审视、明确企业的战略目标绩效考核必须与企业战略目标挂钩才能实现其价值，即绩效考核应帮助企业组织的各个层次理解并执行战略。企业战略是企业中高层管理者及外部专家根据企业内外部环境和企业自身实力做出的中长期发展目标和实施计划。企业战略制定以后，要通过各种形式和方法让员工理解企业发展战略。尽管如此，企业基层员工还是会认为企业战略高高在上，与他们毫不相关。因此，企业有必要通过BSC让员工充分理解企业战略，并通过BSC使战略规划执行下去。STEP4 结合企业发展需要确定BSC的角度在确定BSC的角度时，直接采用卡普兰和诺顿提出的四个角度比较简单，但这四个角度并不能适应和满足所有企业的发展需要。这就需要企业根据自身的发展阶段、竞争环境和行业特征，灵活确定BSC的角度。这并不违背BSC的平衡思想。至今，国内外已经有很多文章讨论了实施BSC的其他角度。同时，也有企业在实践中根据自己的战略与竞争优势增加了其他角度。STEP5 为BSC的各个角度选定KPI这个步骤在上一个章节（实操：BSC四个角度指标设定方法）已经详细说明了，在这里就不再赘述了。再补充一个点，一个好的KPI需要为组织所熟知、短期内的变化能迅速产生重大影响、责任能够落实到员工个体层面。STEP6 明确KPI数值我们需要根据不同的考核对象和公司的现状去制定恰当的、可量化的绩效指标。例如，投资回报率为15％，销售增长率为8％，市场占有率为35％，员工流动率小于2％等，这些就是具体的绩效目标。STEP7 开始行动在实施类似BSC这样的重大项目时，企业通常倾向于借助外部专家的力量保证顺利推行。不过，BSC的实施依然很难一蹴而就，卡普兰和诺顿的建议就是“just do it”。企业所遇到的挑战是如何建立一种“just do it”的文化，让员工相信认真去做就好。4 疑惑：BSC为何没有被广泛应用？我们知道，只要一家企业在财务、顾客、内部运营和学习成长这四个维度上都有出色的表现，那么企业的业绩一定会往好的方向发展，但为何市面上只有少量企业实际应用了BSC？其实这是由于，BSC 在实际应用阶段存在以下3个难以突破的问题：STEP1 指标体系难建立首先，实施 BSC 对企业和员工的要求都非常高。在实施BSC之前，公司至少具备以下3点条件：1、企业要有明确的组织战略；2、高层管理者要具备极强的分解并沟通战略的意愿与能力；3、三是各层级管理者要具备极强的指标创新的意愿与能力。因此，管理基础并不好 (比如战略目标并不清晰)的企业根本无法直接引入BSC。其次，BSC引入了非财务性指标，打破了仅依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题：如何建立非财务指标体系？如何确立非财务指标的评价标准？以及如何评价非财务指标？STEP2 指标数量多，权重难分配BSC 理论创立者提出，合适的指标数目是 20-25 个。但是，如果指标之间不是呈现完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据呢？如果舍弃部分指标的话，是不是会导致绩效评价不完整？这些都是在应用 BSC 时要考虑的问题。此外，BSC 不但要求在四个维度之间分配权重，而且要在同一维度的不同指标之间分配权重。不同维度及同一维度的不同指标分配的权重不同，可能会导致完全不同的考核结果。而且，很多企业不明白如何分配权重设置标准，仅仅依靠主观判断分配指标，会导致实操过程出现问题。STEP3 实施成本高，时间长BSC 要求企业从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标。除对战略的深刻理解外，企业还需要消耗大量精力和时间把它分解到部门和岗位，并找出恰当的指标。BSC是一项持久生效的考核方法，在考核、收集等执行过程较为消耗资源。据统计，一份典型的 BSC 计划需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。因而，总的开发时间经常需要一年或更长的时间。小编 TIPS：小编建议大家多用BSC 理论来考核一家公司或事业部管理高层的绩效，但不要奢望把BSC应用在所有的部门、层级和岗位上，我们不该只把BSC当成一个考核工具，而应该把它看作管理工具，确定公司战略框架和目标，通过四个维度的指标制定和工作方案的跟进来保证战略的实现，从这个角度来践行BSC能给企业管理带来不少成效！5 回顾：本篇精华划重点在本篇的最后，小编再带大家回顾一下本期课程的重点。1 BSC概括BSC不仅仅是一个考核工具，而是一种管理工具。它打破了以传统财务模式衡量事项的片面考核方法，用四大角度全面制定企业的绩效考核标准，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。2 BSC的四个角度财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与发展角度，四者相互影响又彼此连接，其中财务角度是最传统也最基础的一部分。3 BSC的落地步骤BSC的落地可以按照7个步骤执行，分别是，让高管成为BSC的核心驱动者、组建小型BSC项目团队、明确企业的战略目标、以企业的发展需要确定BSC的角度、为BSC的多个角度选定KPI、为BSC的KPI建立具体的绩效目标、开始行动。4 实操难点虽然BSC通过四个角度把公司的短期和长期效益结合在了一起，但由于BSC需要考虑的因素较多，角度较为全面，一般需要足够专业的人员来进行操作。同时，BSC是一项系统工程，规模比较大，实施周期长，很难在短期内看到效果。本文参考资料：1. 电子工业出版社《绩效考核与绩效管理》，付亚和、许玉林2. 中国人民大学出版社《平衡计分卡战略实践》，(美)罗伯特·卡普兰3. 广东经济出版社《平衡计分卡：化战略为行动》，罗伯特·卡普兰编辑于 2020-01-07 18:33平衡计分卡绩效管理绩效评估赞同 1146 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录人资薪酬人力资源、薪

IC封装尺寸信息中的BSC是什么意思？_bsc在绘图是什么意思-CSDN博客

IC封装尺寸信息中的BSC是什么意思？

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在IC的封装尺寸信息表中，经常会看到BSC，那么BSC代表什么呢？

BSC的全称是Basic Spacing between Centers（中心基本距离），一般用在说明IC两引脚中心的基本间距。这是一个无误差的，理论的真实位置尺寸。

2019.01.07 更新==================

该参数一般用于画元器件的package,或者确认元器件事物是否和PCBA封装符合。

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IC封装尺寸信息中的BSC是什么意思？

在IC的封装尺寸信息表中，经常会看到BSC，那么BSC代表什么呢？BSC的全称是Basic Spacing between Centers（中心基本距离），一般用在说明IC两引脚中心的基本间距。这是一个无误差的，理论的真实位置尺寸。 2019.01.07 更新================== 该参数一般用于画元器件的package,或者确认元器件事物是否和PCBA封...

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器件尺寸中BSC含义

03-14

8002

BSC（basic）的意思是两中心间的基本间距。这是一个无误差的，理论的真实位置尺寸。我们遵循JEDEC标准，所以使用了JEDEC术语。对我们的封装机械尺寸BSC等同于毫米(mm)。...

KPI和BSC他们有什么区别和联系.docx

03-03

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BSC什么意思

一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例 - 知乎

一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例 - 知乎首发于企业管理切换模式写文章登录/注册一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例范小姐私信内容合作，付费咨询，知识分享照亮你的人生长青导言“平衡计分卡”是一种全新的绩效衡量方法，也是一种战略管理工具，企业需要根据市场情况、产品战略、竞争环境等的不同，设计不同的平衡计分卡。什么是平衡计分卡？“平衡计分卡”这一概念1992 年在《哈佛商业评论》上首次提出，它为管理人员提供了一种综合性框架，将公司的战略目标转化成一套相互关联的绩效衡量指标。平衡计分卡远不只是一种绩效衡量手段，还是一种管理系统，能够推动公司在生产、流程、客户和市场开发等关键领域实现突破性的进步。平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。商业成功=战略+执行平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡，以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。1.前提● 愿景：一家公司想成为什么样的公司 Where to go；● 使命：怎么样达成愿景 How to go；●价值观：企业的行为准则。2. 框架：“一图、一卡、一表”● 一图：《战略地图》● 一卡：《平衡计分卡》● 一表：《单项战略行动计划表》1）战略地图：2）《战略行动计划表》3. 蕴含因果逻辑：苹果树● 土壤：员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）；● 树干：内部运营的能力（树干输送营养）；● 枝繁叶茂：客户受益；● 结苹果：财务结果。想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。4. 开发流程典型的项目实施步骤：定义适用范围→面谈/高管研讨会（多轮）→实施→周期性审阅。平衡计分卡重点在“平衡”平衡计分卡包含的五项平衡：1.财务指标和非财务指标的平衡企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2. 企业的长期目标和短期目标的平衡平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3. 结果性指标与动因性指标之间的平衡平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5. 领先指标与滞后指标之间的平衡比如财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。设计平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的设计包括四个方面：► 财务角度► 顾客角度► 内部经营流程► 学习和成长这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于它是否与公司战略相一致。1. 财务维度财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。在企业不同的发展阶段，财务考核指标因市场环境、公司战略等有不同的财务重点指标。● 成长期：收入占第一位；● 保持期：经过一段时间的发展，降低成本；● 收成期：企业发展的非常好，收入和成本不是问题，都已经解决了。2. 客户角度企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户的需求简单概括就是四点：正确、快速、便宜、容易。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。● 市场份额：公司在市场上有多少份额，KPI一般市场占有率；● 获利率：客户的获利能力，我们怎么样帮助客户成功；● 赢得客户：怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长；● 留住客户：老客户的保留率；● 客户满意度：最重要的。客户满意度90%还是95%，有没有客户投诉率，投诉次数怎么样。3. 内部流程通常是先制定财务和客户方面的目标与指标，然后才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住管理的重点。● 研发：新研发项目、研发周期、研发成本；● 运营：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等；● 售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。4. 学习和成长学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。● 员工保留率：人力资源领域的留人、离职率、主动离职率、关键员工离职率；● 员工满意度：每年都在做员工满意度调查，另外核心能力培养、技能的训练、企业文化的创建、新系统的搭建；● 员工生产力：单个员工销售额、单个员工的订单数。指标之间的因果关系，就是整个平衡计分卡的因果关系，就像前文中的苹果树图示，由下至上层层支撑。平衡计分卡的实施中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试使用，比如联想、中国移动、平安保险等算是比较成功的，也有一些企业应用失败。案例广东某企业（2000人规模、年产值数亿元）把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，一年的时间过去，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的受到不少抱怨和怀疑。有人说：“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。失败原因：► 缺乏高层的支持，坚决支持；► 只是目标简单地层层分解（战略目标的分解，每个维度的支撑和相关性要非常强）；► 员工对公司不认可（没有达成共识）；► 简单当做考核工具；► 信息系统方面的障碍，表格特别多，采购专门的软件。建议：►将企业战略与绩效管理连接起来，最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与；►不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系；►有平衡计分卡实施经验的专家指导；►有效的IT系统，以减少行政事务和手工操作，增加沟通和透明度；►平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施；►把BSC理念（平衡）渗透到公司现有绩效管理系统；►设计绩效考核时参考BSC4个维度；►在高层管理者中运用BSC。华为也有使用平衡计分卡，用于中高层，他们做述职时会提到BSC的四个维度：● 财务指标达成情况● 客户满意度● 部门业务策略（内部流程）● 组织学习与成长平衡计分卡这是战略管理中可能会用到的工具之一，在华为，最重要的是战略思想和系统管理的体系。在华为2017年年报中，有一项标题为「战略到执行」的单独介绍，突出展示了华为DSTE（开发战略到执行）管理体系的作用：1.支撑公司战略与业务目标的实现；2. 确保公司战略有效落地和执行。发布于 2020-04-21 14:01绩效管理赞同 1974 条评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录企业管理资深企业HRM，分享所见所想所得，感恩一

MBO、 KPI、BSC 和 OKRs 到底是什么？ - 知乎

MBO、 KPI、BSC 和 OKRs 到底是什么？ - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册职场KPI绩效管理OKRsMBO、 KPI、BSC 和 OKRs 到底是什么？关注者5被浏览26,100关注问题写回答邀请回答好问题添加评论分享4 个回答默认排序北极星OKR北极星OKR，助力目标挑战成功关注MBO、 KPI、BSC 和 OKRs 到底是什么？2494 播放 · 4 赞同编辑于 2021-10-15 13:44· 71 次播放赞同 3添加评论分享收藏喜欢收起Aimee XuPerformance with Aimee 关注MBO一、目标管理的含义目标管理（MBO）的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。二、目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：1）目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。②重新审议组织结构和职责分工。③确立下级的目标。④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。2）实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。KPI关键绩效指标 Key Performance IndicatorKPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。▲基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别BSC平衡计分卡 Balanced Score Card平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中的客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。▲BSC绩效考核举例OKR目标和关键成果 Objectives and Key ResultsOKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年英特尔公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。原则：1）OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使XX达到成功”而是“在9月上线XX并在11月有100万用户”。2）目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。▲OKR绩效考核举例 MBO是一种管理哲学，而KPI、BSC、OKR这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。KPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。解决什么问题：BSC解决“如何衡量组织”的问题。BSC，是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效。在实践过程中，我们经常通过战略地图和平衡计分卡，来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。KPI解决“如何考核个人”的问题。它的逻辑是：首先，要保证组织目标能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点提出来，这样能够合理的评价人。OKR解决“如何聚焦目标”的问题。Objective,目标，回答我想去哪里？我想要什么？Key Result，关键结果，我如何知道我是否到达那里？如何知道自己得到了？绩效管理中这些高大上的名词，其核心都是目标管理，只是设置目标的方式，评价目标的方法，对目标完成情况的激励不尽相同。MBO：要设置目标并进行管理。KPI：只对重要的工作目标进行管理。BSC：不能只考虑财务目标，还要综合考虑客户、运营、人才类目标。OKR：要设置非常有挑战性的目标。如何在范围内发挥出这些理论的最好功效：MBO：提出目标管理就是最大的贡献，虽然由此带来更多的目标设定、考核和激励问题。KPI：最重要的指标一定是从公司战略分解下来的，其次才是从工作职责中提炼的。BSC：公司目标可以是全面的，但分解到部门、个人要各有侧重。OKR：大家都有挑战性就好，开放的管理环境是决定OKR能否成功实施的基础。发布于 2021-09-17 10:54赞同 10添加评论分享收藏喜欢收起

什么是币安智能链？关于 BSC 你需要知道的一切_腾讯新闻

什么是币安智能链？关于 BSC 你需要知道的一切

介绍

这一切都始于 2017 年，当时中国开发商赵长鹏成立了世界上最大的加密货币交易所之一币安，专注于为加密用户提供基本和终极交易服务。与许多其他交易所一样，其核心价值是通过其广泛的功能推动加密货币的大规模采用。

在整个重大的加密革命中，币安链创建于 2019 年 4 月，其主要目标是高频去中心化交易。然而，尽管币安链成功提供了快速、安全的交易解决方案，但其前进和扩展自身的能力受到限制。可扩展性已成为区块链发展的首要难题。看似扩展的挑战打开了潜力世界，其中出现了许多解决方案，并解释了推出 Binance Smart Chain 背后的动机。

什么是币安智能链？

币安智能链（BSC）在基础层是币安主网的替代品，具有创建和部署智能合约的能力。区块链将与原始币安链并行运行，同时与以太坊虚拟机（EVM）兼容。领先的加密货币交易所似乎开始完全涉足加密货币世界，并通过 Binance Smart Chain 从单纯的交易交易所扩展到整个生态系统。

基本上，新机制作为独立的区块链运行，而不是第 2 层或链下解决方案。换句话说，币安智能链不需要与币安链关联，即使其他链关闭也可以独立运行。从设计的角度来看，这两条链具有相似的特征。

EVM 兼容性使以太坊工具和 dApp 能够以零或最小更改与 BSC 良好配合。值得注意的是，用户需要修改一些设置才能将 MetaMask 等 dApp 设置为在 BSC 上工作。

币安智能链如何运作？

共识

虽然工作量证明（PoW）机制很有价值，但它对生态系统产生了负面影响，并且还需要超过一半的网络来维护安全性。Binance Smart Chain 使用共识机制 Proof-of-Stake-Authority (PoSA) 来保持生态系统同步。PoSA 是一种验证者质押 BNB 并证明交易有效性的机制。与其他变体相比，该模型从能源角度来看效率更高，成本更低。与 21 个交易验证器的 PoSA 共识算法相关的治理将提供去中心化，并使大量参与市场交易成为可能。

跨链兼容性

对区块链互操作性的需求变得越来越重要。跨链兼容性实现了两个或多个区块链之间的互操作性。此功能可以轻松地将资产从 Binance Chain 交换到 Binance Smart Chain。即使在这两个区块链独立工作的情况下，它们仍然可以相互通信。用户可以使用该解决方案转换三种币安最受欢迎的 BEP 标准：BEP2、BEP8 和 BEP20 代币。

以太坊兼容性

除了本地跨链通信外，币安智能链还与以太坊主网兼容，以与普通基础相比更低的交易费用和更快的处理时间支持所有现有的以太坊工具或硬币。

此外，Binance Smart Chain 将支持现有的 Binance Chain，共同维护 Binance DEX（Binance Decentralized Exchange）的高性能，并启用投资者的智能合约。凭借 EVM 兼容的编程能力和对跨链通信的原生支持，开发人员将增强功能。

BSC 产量农场

热衷于 Staking BNB 的 BNB 持有者也可以为币安智能链的发展做出贡献，并从这种参与中产生激励。币安智能链在其产量农业仪表板上展示了所有当前的 DeFi 项目。用户可以轻松地跟踪所有信息并跟踪与 BSC 集成的最有潜力的信息。

目前列出的大项目包括Oracle网络（Chainlink、Band协议、Gravity）、自治做市商（Bounce、Pancake Swap、Pancake Swap、DODO）、衍生协议（MCDEX、Hedget）、借贷平台（Fortube、Hard Protocol）和defi 生态系统项目。

OKR、KPI、BSC各有什么优缺点？ - 知乎

OKR、KPI、BSC各有什么优缺点？ - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册KPI绩效考核OKRsOKR、KPI、BSC各有什么优缺点？关注者103被浏览150,033关注问题写回答邀请回答好问题 3添加评论分享18 个回答默认排序崔崔关注BSC是一个战略框架，它确定了公司在四个领域中的首要战略重点（在BSC术语中称为“观点”），这四个观点（财务，客户，内部流程以及学习和增长）被认为对任何企业的业务至关重要。 BSC旨在帮助组织阐明这四个领域的核心目标，倡议和措施，而BSC几十年来一直是非常受欢迎的管理工具，许多成功的企业都使用它来阐明和传达其战略目标。战略是决定你的目的地的过程，它帮助你决定你想去的地方。OKR 是你的GPS，是你汽车的导航系统：它将帮助你追踪你是否在正确的道路上，并在必要时纠正路线。就像GPS一样，OKR并不能帮助你决定目的地，也不能帮助你制定战略。KPI 是你汽车仪表盘上的刻度盘–它们告诉你一切是否正常。OKR 管理推荐使用 Tita OKR发布于 2021-10-14 20:52赞同 2添加评论分享收藏喜欢收起源目标OKR已认证账号关注OKR、KPI和BSC都是常用的绩效管理工具，它们各自有一些优点和缺点。一、OKR1.优点：目标明确：OKR要求设定具体、可衡量的目标和关键结果，使得员工能够清楚地知道他们的工作重点和贡献。激发动力：OKR设定的目标应该具有挑战性，能够激发员工的动力和创造力，从而推动个人和团队的成长。注重过程：OKR强调可调整性，能够帮助员工及时调整工作计划，适应市场和公司变化。2.缺点：需要花费时间：制定OKR需要时间和精力，如果不仔细制定和跟踪，可能会导致目标不明确或者偏离方向。二、KPI1.优点：量化目标：KPI能够将目标转化为可衡量的指标，使得员工可以清楚地了解自己的绩效表现和工作成果。帮助优化业务流程：通过KPI，企业可以了解到业务流程中的瓶颈和问题，从而进行优化和改进。便于比较：KPI是量化的指标，不同员工或者不同部门之间的表现可以进行比较。2.缺点：容易忽视非量化的工作成果：KPI只能量化一部分工作成果，容易忽视一些非量化的工作成果和贡献。指标设置可能不够全面：如果KPI设定不全面，可能会导致员工只关注某些指标，而忽视其他重要指标。三、BSC1.优点：知道企业整体表现：BSC的指标涵盖了企业的财务、客户、内部流程、学习与成长等方面，可以全面了解企业的整体表现。帮助制定长期规划：BSC强调长期规划和目标，可以帮助企业制定长期战略和规划。便于沟通：2.BSC的指标可以帮助员工了解企业的整体目标和方向，便于沟通和协作。缺点：设定指标需要时间和精力：BSC需要投入大量时间和精力来制定指标和跟踪绩效。可能存在指标之间的冲突：由于BSC的指标涵盖了多个方面，可能会出现不同指标之间的冲突，需要进行权衡和平衡。总的来说，这三种绩效管理工具的优缺点各有所长，企业可以根据自身的需求和特点进行选择和应用。企业绩效管理是企业管理中的重要部分，它关系到企业的整体效益和竞争力。然而，企业绩效管理也存在一些难点，很多企业绩效管理都遇到以下问题：指标设置不合理、绩效评估不公平，缺乏有效的反馈机制等....我们源目标OKR在帮助企业引入OKR管理中，帮助客户制定了绩效管理的解决方案和策略，为了帮助更多的企业优化和改进企业绩效管理，提高企业的效益和竞争力，我们源目标OKR软件有绩效管理功能，欢迎点击链接，进行试用。7-8月份我们将发起深圳/北京/上海站的【OKR目标落地训练营】，感兴趣的同学欢迎私信评论我们，跟我们取得联系~我们是源目标OKR，专业提供适合中国企业的OKR落地方案：入企辅导、源目标OKR软件加持、教练式陪跑一站式目标解决方案，真正一站式助力企业达成目标，实现目标增长。编辑于 2023-05-30 17:05赞同 1添加评论分享收藏喜欢

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BSc - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册BScBSC即平衡计分卡（BalancedScorecard），是常见的绩效考核方式之一，由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明。随着时代不断发展，BSC已经发展成为集团战略管理的工具，…查看全部内容关注话题管理分享百科讨论精华视频等待回答简介BSC即平衡计分卡（BalancedScorecard），是常见的绩效考核方式之一，由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明。随着时代不断发展，BSC已经发展成为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。更多信息名称BSC全称平衡计分卡数据由搜狗百科提供查看百科全文浏览量8 万讨论量172 帮助中心知乎隐私保护指引申请开通机构号联系我们举报中心涉未成年举报网络谣言举报涉企虚假举报更多关于知乎下载知乎知乎招聘知乎指南知乎协议更多京 ICP 证 110745 号 · 京 ICP 备 13052560 号 - 1 · 京公网安备 11010802020088 号 · 京网文[2022]2674-081 号 · 药品医疗器械网络信息服务备案（京）网药械信息备字（2022）第00334号 · 广播电视节目制作经营许可证:（京）字第06591号 · 服务热线：400-919-0001 · Investor Relations · © 2024 知乎北京智者天下科技有限公司版权所有 · 违法和不良信息举报：010-82716601 · 举报邮箱：jubao@zhihu.

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